Месяц закрыт. Счета внесены. Налоги задекларированы. Отчёт отправлен. Всё в порядке. Или всё-таки нет?
Точный бухгалтерский учёт — основа работы компании. Но если цифры говорят руководителю только о прошлом месяце или квартале, они лишь фиксируют последствия уже принятых решений. Для управления этого мало.
Бухгалтерия, которая приводит в порядок только прошлое, — это зеркало заднего вида. Руководителю нужно видеть и дорогу впереди.
Именно здесь нужна управленческая отчётность — использование бухгалтерских и других бизнес-данных, чтобы оценивать результаты, вовремя замечать изменения и принимать более обоснованные решения о следующих шагах.
Бухгалтерия и управленческая отчётность: в чём разница?
Правильно поданные декларации — ещё не управленческая информация. У бухгалтерии и управленческой отчётности разные задачи.
Финансовый учёт должен точно отражать положение компании и обеспечивать выполнение требований к отчётности и налогам.
Управленческая отчётность использует те же данные, чтобы помогать руководить бизнесом.
Бухгалтерия отвечает на вопросы:
- какой была выручка в прошлом месяце;
- сколько компания потратила;
- какой была прибыль;
- сколько налогов нужно заплатить.
Управленческая отчётность спрашивает:
- почему изменилась прибыльность;
- какая услуга или какой клиент даёт наибольшую маржу;
- устойчив ли нынешний уровень расходов;
- когда может возникнуть дефицит денег;
- что произойдёт, если нанять сотрудника или сделать инвестицию;
- в каком положении компания может оказаться через три или шесть месяцев.
Нужно и то и другое. Но это не одно и то же.
Насколько быстро отчётность покажет падение прибыльности?
Представим компанию, продажи которой растут. Выручка на 15% выше прошлогодней, и на первый взгляд всё идёт в правильном направлении. Но расходы на персонал выросли на 25%, маржа ключевой услуги снизилась, а клиенты стали платить позже.
Всё ли у компании хорошо? По выручке — похоже, да. Управленческие данные дают уже не такой однозначный ответ. Чем позже компания замечает изменение, тем меньше времени остаётся на реакцию. Если проблема с ценой становится видна лишь в конце года, услугу могли целый год продавать слишком дёшево. Поэтому ценность финансовой информации не только в точности. Важно и то, насколько быстро она попадает к руководителю. Идеальный анализ прошлого квартала может быть менее полезен, чем достаточно точное предупреждение сегодня.
Прогноз денежного потока показывает проблему заранее
Прибыль и деньги на счёте — не одно и то же. Для растущего бизнеса это особенно важно. Компания может быть прибыльной и одновременно испытывать дефицит денег: клиенты платят через 60 дней, зарплату нужно выдать сейчас, а рост требует людей, запасов или оборудования ещё до поступления выручки.
Международная федерация бухгалтеров IFAC отмечает: у малого и среднего бизнеса рост продаж и прибыли может связать деньги в дебиторской задолженности или запасах. Поэтому прогноз денежного потока — важная часть принятия решений. [1]
Возникает вполне практичный вопрос: Компания увидит возможный дефицит денег, пока его ещё можно предотвратить, или только когда счёт опустеет?
Прогноз денежного потока не должен предсказывать будущее до цента. Его задача — достаточно рано показать возможную проблему. ACCA рекомендует регулярно сравнивать прогноз с фактическим движением денег: так дефицит становится виден заранее, и у компании остаётся время отреагировать или привлечь финансирование. [2]
Рост приносит деньги или создаёт их дефицит?
Отчёт о прибыли за прошлый месяц на этот вопрос не ответит.
Допустим, компания получает крупный заказ. Для его выполнения нужно нанять двух сотрудников и вложить 30 000 евро. Клиент платит с отсрочкой 60 дней. Заказ может быть очень прибыльным, но до первого крупного поступления компания несколько месяцев финансирует расходы сама.
Недостаточно спросить: «Сколько мы заработаем на этом проекте?»
Нужно спросить и другое: «Когда деньги придут и уйдут и хватит ли нам ликвидности, чтобы профинансировать разрыв?»
Рост не означает автоматического появления свободных денег. Иногда чем быстрее растёт компания, тем больше ей нужно финансирования. Именно здесь бухгалтерские данные начинают работать как инструмент управления.
Хорошая управленческая отчётность — не больше отчётов
Она не обязательно означает PDF на 25 страниц, десятки графиков или панель, которую после первого месяца никто не открывает. В небольшой компании хорошая управленческая информация может быть очень компактной.
Что в неё может входить?
Например:
- анализ выручки и валовой маржи;
- сравнение бюджета с фактическими результатами;
- прибыльность услуг или направлений;
- динамика постоянных расходов;
- дебиторская и кредиторская задолженность;
- остаток денег и прогноз денежного потока;
- KPI, важные именно для этого бизнеса.
Важнее объёма отчёта то, отвечает ли он руководителю на вопрос:
«Что-то требует моего внимания?»
Управленческий учёт использует финансовые и нефинансовые данные, чтобы видеть тенденции, составлять бюджеты и прогнозы и поддерживать текущие и стратегические решения. [3]
Хороший бухгалтер не всегда должен говорить «да»
Ценность управленческой информации не в самой отправке цифр. Иногда самый полезный ответ звучит так: «При этих исходных условиях план финансово нереалистичен». Владелец может захотеть нанять трёх сотрудников, снизить цену на 10%, переехать в больший офис или купить оборудование. Ни одно из этих решений не является само по себе правильным или неправильным. Но у каждого есть финансовые последствия.
Хорошая финансовая информация должна ещё до решения показать, что произойдёт с выручкой, маржой, расходами и денежным потоком. После решения бухгалтерия зафиксирует результат. Но владельцу полезнее знать последствия заранее.
Когда бухгалтерия становится инструментом управления?
Не тогда, когда отчётов становится больше, а когда информация начинает влиять на решения.
На горизонте трёх–шести месяцев управленческая отчётность должна помогать решать:
Можем ли мы позволить себе нового сотрудника?
Нужно ли менять цены?
Какая услуга действительно самая прибыльная?
Хватит ли денег на рост?
Когда сокращать расходы или искать дополнительное финансирование?
Сколько можно инвестировать, не ставя под угрозу ликвидность?
Для этих вопросов не всегда нужна сложная финансовая модель. Нужны правильные данные — и достаточно рано.
Что дороже: качественная информация или несвоевременное решение?
Управленческая отчётность требует дополнительной работы и стоит денег.
Но сравнивать нужно не так: «Стоит ли подробная финансовая информация дороже обычной бухгалтерии?»
Правильнее спросить: «Сколько может стоить решение, принятое на основе неполной или запоздалой информации?»
Слишком низкая цена. Слишком ранний найм. Запоздалое сокращение расходов. Инвестиция, которую не выдерживает денежный поток. Одно неверное решение может стоить дороже нескольких лет качественной управленческой отчётности.
Бухгалтерия обязана смотреть назад. Без этого нельзя. Но хорошая финансовая информация не должна на этом останавливаться.
Зеркало заднего вида необходимо. Просто вести машину, глядя только в него, невозможно.
[1] International Federation of Accountants — IFAC (2020). Performance and Financial Management: Key Factors for Small- and Medium-Sized Entities’ Survival in a Volatile Environment. В материале рассматриваются, в частности, различие между прибылью и денежным потоком и роль прогнозов денежных потоков в решениях МСП.
[2] Association of Chartered Certified Accountants — ACCA. Example of a cashflow. ACCA Business Finance. Сравнение прогноза и фактического денежного потока рассматривается как способ заранее выявить возможный дефицит.
[3] Association of Chartered Certified Accountants — ACCA. Management Accountant — Career Navigator. К задачам управленческого учёта относятся анализ тенденций, управленческие отчёты, бюджеты, прогнозы и анализ рисков.