Kuu on läbi. Arved on sisestatud. Maksud deklareeritud. Aruanne saadetud. Kõik on korras. Või kas ikka on?
Korras raamatupidamine on ettevõtte jaoks elementaarne. Aga kui numbrid ütlevad juhile ainult seda, mis eelmisel kuul või kvartalis juhtus, dokumenteerivad need eelkõige juba tehtud otsuste tagajärgi. Juhtimiseks on vaja enamat.
Raamatupidamine, mis ainult minevikku korrastab, on ettevõtte tahavaatepeegel. Juhtimiseks on vaja näha ka teed ees.
Siin tuleb mängu juhtimisaruandlus – raamatupidamis- ja muude äriandmete kasutamine selleks, et hinnata ettevõtte tulemuslikkust, märgata muutusi ning teha paremaid otsuseid selle kohta, mis peaks juhtuma järgmisena.
Raamatupidamine vs juhtimisaruandlus: mis on erinevus?
Korras deklaratsioonid ei ole veel juhtimisinfo. Raamatupidamisel ja juhtimisaruandlusel on erinev eesmärk.
Finantsarvestus peab andma korrektse ülevaate ettevõtte majanduslikust seisust ning täitma seadusest tulenevaid aruandlus- ja maksukohustusi.
Juhtimisaruandlus kasutab aga neid samu andmeid selleks, et aidata ettevõtet juhtida.
Üks vastab küsimustele:
- kui suur oli eelmise kuu käive;
- kui palju oli kulusid;
- milline oli kasum;
- kui palju tuleb makse tasuda.
Teine püüab vastata:
- miks kasumlikkus muutus;
- milline teenus või klient toodab kõige rohkem marginaali;
- kas tänane kulutase on jätkusuutlik;
- millal võib tekkida rahapuudus;
- mis juhtub, kui palkame uue inimese või teeme investeeringu;
- milline võiks olla ettevõtte seis kolme või kuue kuu pärast.
Mõlemat on vaja. Aga need ei ole üks ja sama asi.
Kui kiiresti näitab juhtimisaruandlus, et kasumlikkus langeb?
Kujutame ette ettevõtet, mille müük kasvab. Käive on eelmise aastaga võrreldes 15% suurem ja esmapilgul tundub kõik liikuvat õiges suunas. Samal ajal on aga tööjõukulu kasvanud 25%, ühe olulise teenuse marginaal vähenenud ning klientide maksetähtajad pikenenud.
Kas ettevõttel läheb hästi? Käibe põhjal võiks nii arvata. Juhtimisinfo põhjal ei pruugi vastus enam nii selge olla. Mida hiljem ettevõte muutust märkab, seda vähem on tal aega reageerida. Kui hinnastamisprobleem saab nähtavaks alles aasta lõpus, võib ettevõte olla terve aasta müünud teenust liiga odavalt. Seetõttu ei ole hea finantsinfo väärtus ainult selle täpsuses. Oluline on ka see, kui kiiresti info juhini jõuab. Eelmise kvartali täiuslik analüüs võib olla juhtimisotsuse jaoks vähem väärtuslik kui piisavalt täpne hoiatus täna.
Rahavoogude prognoos aitab probleemi näha enne, mitte pärast
Kasum ja raha ei ole üks ja sama asi. See muutub eriti oluliseks kasvavas ettevõttes. Ettevõte võib olla kasumlik, kuid samal ajal rahapuuduses, sest kliendid maksavad 60 päeva pärast, töötajatele tuleb palk maksta kohe ning kasv nõuab uusi inimesi, kaupa või seadmeid enne, kui müügist raha laekub.
Rahvusvaheline Raamatupidajate Föderatsioon IFAC toob väikeste ja keskmiste ettevõtete puhul välja, et müügi ja kasumi kasv võib siduda raha nõuetesse või varudesse ning seetõttu on rahavoogude prognoosimine oluline osa ettevõtte otsustusprotsessist. [1]
Siin muutub väga praktiliseks küsimus: Kas ettevõte näeb võimalikku rahapuudust siis, kui seda saab veel ennetada, või alles siis, kui pangakonto on tühi?
Rahavoogude prognoosi mõte ei ole ennustada tulevikku sendi täpsusega. Selle eesmärk on näha piisavalt vara, millal võib tekkida probleem. ACCA (Association of Chartered Certified Accountants) soovitab prognoosi ja tegelike rahavoogude regulaarset võrdlemist just selleks, et võimalik rahapuudus oleks nähtav enne selle tekkimist ning ettevõttel jääks aega reageerida või vajadusel finantseerimist korraldada. [2]
Kas kasv toob ettevõttesse raha või tekitab hoopis rahapuuduse?
See on üks küsimusi, millele pelgalt eelmise kuu kasumiaruanne vastust ei anna.
Oletame, et ettevõte saab suure tellimuse. Selle teenindamiseks on vaja palgata kaks inimest ning teha 30 000 euro suurune investeering. Klient hakkab maksma 60-päevase maksetähtajaga. Tellimus võib olla väga kasumlik. Aga enne, kui esimene suurem laekumine ettevõtteni jõuab, peab ettevõte mitu kuud oma kulusid ise finantseerima.
Siin ei piisa küsimusest: „Kui palju me selle projektiga teenime?“
Vaja on küsida ka: „Millal raha sisse ja välja liigub ning kas meil on selle vahe finantseerimiseks piisavalt likviidsust?“
Kasv ei too seega automaatselt ettevõttesse rohkem vaba raha. Mõnel juhul võib kiire kasv rahavajadust hoopis suurendada. Just sellistes olukordades hakkab raamatupidamine muutuma juhtimise tööriistaks.
Hea juhtimisaruandlus ei tähenda rohkem aruandeid
Juhtimisaruandlus ei tähenda tingimata 25-leheküljelist PDF-i, kümneid graafikuid ega juhtimislauda, mida keegi pärast esimest kuud enam ei ava. Hea juhtimisinfo võib väikeses ettevõttes olla üsna kompaktne.
Mida võiks hea juhtimisaruandlus sisaldada?
Näiteks:
- käibe ja brutomarginaali analüüsi;
- eelarve ja tegelike tulemuste võrdlust;
- teenuste või tegevussuundade kasumlikkust;
- püsikulude arengut;
- nõuete ja kohustuste seisu;
- rahajääki ja rahavoogude prognoosi;
- ettevõtte jaoks olulisi KPI-sid.
Olulisem kui aruande pikkus on see, kas juht saab selle põhjal vastuse küsimusele:
„Kas midagi vajab minu tähelepanu?“
Juhtimisarvestuse roll ongi kasutada nii finants- kui ka mittefinantsandmeid trendide märkamiseks, eelarvestamiseks, prognoosimiseks ning igapäevaste ja strateegiliste otsuste toetamiseks. [3]
Hea raamatupidaja ei peaks alati ütlema „jah“
Juhtimisinfo väärtus ei seisne ainult numbrite saatmises. Vahel on kõige väärtuslikum vastus hoopis: „See plaan ei ole nende eelduste juures rahaliselt realistlik.“ Näiteks tahab ettevõtja palgata kolm uut inimest, langetada hinda 10%, võtta suurema kontori või investeerida uude seadmesse. Ükski neist otsustest ei ole iseenesest õige ega vale. Aga kõigil neil on rahaline mõju.
Hea finantsinfo peaks aitama enne otsust läbi mängida, mis juhtub käibe, marginaali, kulude ja rahavooga. Pärast otsust on raamatupidaja töö lihtsam: kajastada, mis juhtus. Ettevõtja jaoks on väärtuslikum teada seda enne.
Millal muutub raamatupidamine juhtimise tööriistaks?
Mitte siis, kui aruandeid tekib rohkem. Vaid siis, kui info hakkab mõjutama otsuseid.
Hea juhtimisaruandlus peaks aitama järgmise kolme kuni kuue kuu jooksul otsustada näiteks:
Kas saame endale uue töötaja lubada?
Kas peame hindu muutma?
Milline teenus on tegelikult kõige kasumlikum?
Kas meil jätkub kasvamiseks raha?
Millal tuleb kulusid vähendada või täiendavat finantseerimist leida?
Kui palju saame investeerida ilma ettevõtte likviidsust ohtu seadmata?
Need küsimused ei vaja alati keerulist finantsmudelit. Need vajavad õigeid andmeid, piisavalt vara.
Mis on kallim: parem finantsinfo või valel ajal tehtud otsus?
Juhtimisaruandlus tähendab ettevõttele lisatööd ja seega ka kulu.
Aga õige võrdlus ei ole: „Kas põhjalikum finantsinfo maksab rohkem kui tavaline raamatupidamine?“
Õigem küsimus on: „Kui palju võib maksta otsus, mille tegime puuduliku või liiga hilja saabunud info põhjal?“
Liiga madal hind. Liiga varane värbamine. Hilinenud kulude kärpimine. Investeering, mida rahavoog tegelikult välja ei kannata. Üks vale otsus võib maksta rohkem kui mitu aastat head juhtimisaruandlust.
Raamatupidamine peab minevikku vaatama. Ilma selleta ei saa. Aga hea finantsinfo ei peaks seal peatuma.
Tahavaatepeegel on autos vajalik. Lihtsalt selle järgi ei saa sõita.
[1] International Federation of Accountants – IFAC (2020). Performance and Financial Management: Key Factors for Small- and Medium-Sized Entities’ Survival in a Volatile Environment. Käsitleb muu hulgas kasumi ja rahavoo erinevust ning rahavooprognooside rolli VKEde otsustusprotsessis.
[2] Association of Chartered Certified Accountants – ACCA. Example of a cashflow. ACCA Business Finance. Rahavooprognoosi ja tegelike tulemuste võrdlemist käsitletakse vahendina võimaliku rahapuuduse varajaseks tuvastamiseks.
[3] Association of Chartered Certified Accountants – ACCA. Management Accountant – Career Navigator. Juhtimisarvestuse ülesannete hulka kuuluvad muu hulgas trendide analüüs, juhtimisaruanded, eelarved, prognoosid ja riskianalüüs.